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    海底撈,聰明反被聰明誤

      從拖拉機廠的電焊工到新加坡首富,這條路,海底撈創始人張勇走了25年。

      2019年8月,《福布斯亞洲》發布最新新加坡富豪榜,49歲的張勇以138億美元身家登上新加坡首富之位。而在25年前,支撐他開火鍋店的全部家當,也不過是找幾個朋友湊的8000塊。

      從8000元人民幣到138億美元,海底撈和張勇的成功靠的始終只有兩個字:服務。根據今年2月份有關海底撈的最新文獻顯示,用戶前往海底撈的首要原因仍是服務貼心,占比接近40%。

      數據顯示,以服務為核心競爭力的海底撈始終牢牢保持著自己的核心競爭力。

      這似乎是一件好事,但在疫情期間,服務這個競爭力反倒成了海底撈最大的阻礙:顧客是沖著服務來的,而只有門店才能提供配套服務。

      海底撈的贏利幾乎全部來自能發揮服務優勢的餐廳:2017年,海底撈97.6%的收入來自餐廳經營,只有2.1%是來自外賣業務。這意味著在疫情期間,以服務為核心競爭力的海底撈哪怕學肯德基做宅急送,對虧損的彌補也是杯水車薪。

      服務是海底撈的一道壁壘,這道壁壘擋住了競爭對手,也偷偷困住了自己。尤其在疫情期間,這道壁壘對海底撈自身發展的阻礙更是暴露無遺。

      圍繞“服務”這個詞,我們可以給剛剛宣布復工的海底撈提兩個建議。當然不止海底撈,所有服務業都能從中獲得啟發。

      在相同里找不同

      “服務”是如何困住海底撈的?答案是:差異被弱化。

      只有找到差異才能獲得有效信息。

      比如愛吃辣和不愛吃辣就是一個差異。一家川菜館,主要顧客是愛吃辣的人。那么川菜館就能基于此提取信息。餐廳可以根據這個差異,分析出自己的回頭客大多來自四川、湖南。

      然后再根據這個信息,在節假日針對這兩個地方的生活習性做一些帶有地方特色的活動,或者直接送一兩道家鄉菜,很容易就能激發顧客自主發個朋友圈來宣傳餐廳,進而低成本增加客流。

      然而,我們很難找到因為服務走進海底撈大門的顧客跟其他人有什么差異,原因是,任何人都可以因為服務貼心而走進一間餐廳。

      海底撈要繼續以所有人都喜歡的服務為核心競爭力,就不得不持續投入龐大的維系成本。這不僅僅指人力成本,還有營銷成本。因為競爭力來自服務的海底撈要想擴大影響,就只能花大價錢做一場全民營銷。

      在經濟尚不發達的年代,人與人之間的差異并不明顯,大家更關心的無外乎價格。

      但經歷了幾十年的經濟騰飛后,人與人之間的差異開始凸顯,每個人關注的重點都不相同。

      有人喜歡海底撈熱情的服務,就有人更喜歡西餐廳的清靜;有人喜歡海底撈的免費水果,有人卻更喜歡巴奴要花錢的毛肚……

      一個所有人都喜歡的優點其實更適合當成一個加分項。

      就像各類選秀節目,大家都喜歡好看的皮囊,但我們仍能從眾多好看的“鮮肉”里找到自己最喜歡的一個。如果這些“鮮肉”都把自己的外貌當成核心競爭力,那么這個競爭力也就不復存在了。

      同樣,所有餐廳都希望自己的服務好、味道好、裝修好……但把這些所有人都喜歡的因素當成核心競爭力后,那些具體到某一類人身上的需求就變得不再重要,所謂的特色和競爭力很容易演變成比拼投入成本的惡性競爭。

      疫情總會過去,人與人的差異卻不會改變。有太多因素都可以彌補其他餐廳同海底撈在服務上的差異。

      但至今為止,提到海底撈,大家能想到的只有服務。這不僅讓疫情期間無法發揮自身優勢的海底撈損失慘重,從長遠看,也不利于海底撈做出具有革命性的戰略調整。

      因此,對于海底撈而言,在保持原有競爭力的同時,也要在相同里找到不同,把這批因服務進店的顧客分出個ABCD,再根據不同群體的不同特質,做出更具體的策略調整。

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