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    宜家在中國趟過大江大河

      1998年,宜家在中國上海開出第一家商場。

      隨后的十年里,「藍盒子」成為其標志建筑,每個城市都為宜家的進入感到自豪。在消費者對北歐設計還陌生的年代里,宜家在中國大放異彩。

      再之后的十年,故事的走向開始改寫。

      互聯網催熟了消費者的心智,催生了電商和零售的變革,在大江大河的激蕩里,中國家居行業從零散分割的狀態逐漸走向規模化和標準化,這直接給宜家造成了壓力——在堅守自我和本土化中必須做出選擇。

      不只是宜家。

      似乎每一個海外巨頭都在中國零售市場里摸著石頭過河。從樂購開始,麥德龍、家樂福等外企零售不斷退場,是這個市場太魔幻還是外國人的耐心真的不夠?

      2018年,一向重視「線下」的宜家全面啟動電商,而最近的「未來+」戰略發布會上,中國區總裁Anna Pawlak-Kuliga女士暗示,2020年宜家會出現更豐富的業務形式,意料之外的精裝修房和長租公寓,或許會被引入其中。

      在中國市場,深諳規則的玩家才能活得更久。宜家在中國的二十年,邁出的每一小步,都是中國零售激流勇進二十年的縮影。

      01

      復雜的中國家居市場

      北歐的瑞典說來也神奇,氣候冷, 人口大概1000多萬,卻出了快時尚H&M、手表丹妮爾惠靈頓以及宜家這些享譽世界的品牌。

      早期進入中國的這批家居品牌,如宜家和無印良品,都享受了成熟零售品牌空降荒蕪之地的紅利——品牌認知度和影響力一直持續至今。

      而上世紀以來的中國家居裝飾行業,說是不毛之地一點也不為過。

      1998年住房制度改革取消福利分房,大量新房的裝飾需求直接催生了國內家居裝飾行業的商業化,此后準入條件逐漸放寬,規模較小的住宅裝飾企業開始合法進入市場。

      2005年前后,家居用品和裝飾業務逐漸分離,規模化的企業逐漸形成,直到2015年國務院明確提出「互聯網+」的指導意見,家裝行業正式開始轉型升級。

      盡管有所發展,但行業一直缺乏標準化和精細化。

      在這個極度混亂的市場里,表述地理方位的「華東裝飾城」和家門前的五金店,往往成為三四線以下城市,消費者的無奈選擇。

      這種無奈選擇里,往往還包括價格的不透明和品質的良莠不齊。這在家居品控能力不足、工廠話語權為中心的當時,只有內行人才能買到貨真價實的材料。

      以致于當宜家自帶一套成熟的產品規格和服務標準進入中國時,消費者「閉著眼睛挑也不會出錯」。

      根據BBC在2013年的報道,宜家剛進入中國時,試圖將原料和生產地轉移至此,但大部分供應商的環評等級和工藝標準都無法達標。而讓這些工廠使用宜家的「環保」生產技術,需要大量的資金消耗,根本無法控制產品成本。

      以如今很火爆的宜家單品「拉克」小邊桌為例,最初的定價是120元,不是現在的39元。

      中國的制造產業長期依賴于成本優勢,形成了「物美價廉」的固有模式,讓消費者變成了極度價格敏感的群體。在當時,結賬對塑料袋收費,配送對提貨和打包收費,都會降低消費者的購買欲望。

      在此情況下,宜家很難執行在歐美貫徹的「低價」優勢,并打開用戶市場。

      為此,公司迅速決定在中國自建工廠,將核心「設計能力」和「工藝技術」引入,原料和工人直接從本土尋覓。

      這不僅減少了運輸成本,也在很大程度上減少了稅費。同時采用「平板包裝」,降低包裝成本。

      一個更加敏銳的發現是,盡管中國制造業「成本低廉」,但中產階層消費能力的井噴,早就給供給側帶來了巨大的錯配性壓迫。

      如果此時,企業能做到低價又有設計感,成為中產階級眼中能夠彰顯身份和格調的品牌,絕對能夠脫穎而出。

      于是,宜家將品牌營銷的重心轉向年輕的「城里人」,在當時的北上廣,他們是最早的一批追求生活方式消費者的「雛形」。

      這是品牌最初在中國市場穩扎穩打的成功。

      02

      激流勇進的新零售

      零售市場的江河遼闊。海的那邊沒有盡頭,自然吸引了更多探險的船只。

      前瞻研究院數據顯示,2018年,中國家居裝修行業市場規模已達到2.23萬億元,到2020年,這個市場會接近3萬億。

      在企業擁有更多機會的二十年里,表面波瀾不驚,水下激流勇進。

      在國內,規模化的平臺整合型家居零售商已經興起,他們多以賣場為主,在一二線城市樹招牌,三四線城市穩扎根,五六線城市,用加盟等形式建立起密密麻麻的據點。

      如果宜家走的是城市中心戰,那么這些本土家居零售商,就是采用「農村包圍城市」的戰略。而且,他們的戰術更為靈活。

      在互聯網時代,懂得借勢而為,越過波濤洶涌,是很重要的本領。

      本土巨頭紅星美凱龍和居然之家選擇借力于阿里和騰訊,布局家居新零售,在賣場經營效率和用戶挖掘上,很大程度上削弱了宜家的競爭優勢。

      擅長做連接的微信,在全渠道全場景的精準引流上,幫了紅星美凱龍的大忙。線上用戶得到導購的一對一服務,線下能夠掃碼和交互。反觀宜家,只有微信小程序和自有網站,連官方APP都沒有。

      而阿里,也依靠成熟的庫存管理和物流系統,把居然之家推上了新的臺階——畢竟需求直接對應供應商,是阿里最擅長的。

      一個有趣的對比的是,2018年,宜家在世界范圍內零售收入388億歐元,電商渠道只占5%。2019年,宜家在中國地區28家門店銷售額共計157.7億——

      這個數字,甚至沒有超過2018年紅星美凱龍「雙十一」這一天的成交額。

      當然,以紅星美凱龍、居然之家、月星家居等為代表的國內家居賣場,多為平臺型零售商,即具體的家居品牌只要被甄選進入賣場,都可以擁有獨立的銷售區域。他們成交額是用入駐的所有品牌這一天的銷售總額來計算的。

      而宜家是零售自營,歸屬同一個品牌,還有產品系列區分,兩者在成交體量上自然會有很大區別。

      但家居行業的界限已經被打破,誰知道借力于互聯網力量的本土平臺型選手,之后會不會跑得比宜家快呢?

      根據宜家2019年的財報,電商會直接導致包裝和物流成本的增加。宜家在材料和物流成本上花了很多心思,才將配送費壓至29元-69元的區間。但阿里可以做到更低。

      市場的波浪被攪得風起云涌時,勇敢者才更容易逆流而上。互聯網作為產業的強勢介入者,一定程度上建立起流程化和標準化的游戲規則。這是好事。

      除了擁抱互聯網的本土巨頭之外,入局較晚的其他海外品牌也在蠢蠢欲動。丹麥Hay和日本NITORI,都是不可小覷的對手。截至2019年2月的數據,NITORI在中國擁有37家門店,這一數字已經超過宜家。

      中高端家居的縫隙也在被賽道里的玩家們迅速填滿。一家名為Cabana的新銳風格家居店在北京三里屯現身,該店采用多品牌買手方式,打破了宜家這類單品牌陳列帶給顧客的乏味困倦。

      盡管宜家有鮮明的品牌風格,也有條不紊地開始布局電商,還引入了更小體量的購物中心店和pop-up快閃店,但俘獲消費者的這場暗戰,未必能勝——尤其在這個充滿變數的新零售中國。

      這是宜家沒有早點布局「電商」,擁抱「新零售」的隱患,畢竟2018年才全面開啟線上,緩慢的步伐給對手留了太多空子可鉆。

      平心而論,海外企業在中國的本土化和創新,很多并非一廂情愿,絕大多數是博弈、試錯和妥協的結果。但更重要的是,在這個過程中,消費者的信心正急速下墜。

      下墜砸中的是質量的紅線,這會讓品牌雪上加霜。

      自1989年起,宜家發生近十起「奪命柜」事故,曾導致3歲以下的兒童死亡,這款柜子至今仍未停產;2012年,因存在觸電風險,從北美召回2.7億個燈柜;2017年5月,一款玻璃水杯突發爆炸,導致使用者當場昏迷。

      根據法國DAXUE咨詢公司報告,質量問題嚴重影響了宜家在中國地區的名譽。在2011-2017年間,中國地區銷售增長率均超過10%,但這個數字在2018年出現明顯滑坡。

      中產階級崛起帶來的消費井噴里,奢侈品行業都突飛猛進好幾番,中國不斷出現新的消費潛力和增長點,但這并不代表人們能接受便宜貨就「質量不好」的設定。

      互聯網有數字化的記憶,消費者也有品牌好壞的記憶。

      2012年,宜家曾提出2020年全球銷售額達到500億歐元、電商銷量占據10%的宏偉目標。只不過現在,不知道還能不能實現。

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