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    暗夜將盡,餐飲人不要忘記反思

      突如其來的新冠肺炎疫情,讓中國的餐飲業集體進入“至暗時刻”。

      作為餐飲企業,驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們,單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

      但這并不意味著我們該不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。

      以下為千味央廚副總經理、董事會秘書,中央財經大學博士,投資人徐振江在疫情期間的思考。

      這是中國餐飲業的“至暗時刻”

      “至暗時刻”的提法并非夸大其詞,目前中國疫情防控的主要措施是隔離傳染源,這就不可避免地降低人們之間的經濟交往活動。

      這種疫情防控手段對兩類特征的企業有較大影響:1、嚴重依賴線下客流量的企業;2、抗風險能力差的中小企業。

      很不幸,大部分餐飲企業同時滿足上述兩個特征。

      我們頻繁看到了餐飲企業陷入困境的消息,從西貝的“抗不過3個月”到外婆家的“天一亮就要支付250萬元”,再到老鄉雞、樂凱撒等疫情期間的損失估計,餐飲行業可謂“哀鴻遍野”。

      目前,疫情尚未結束,我們無從估計所謂“至暗時刻”帶給餐飲業的損失幾何,但從2003年“非典”時期的影響可窺一斑:

      據人民日報社發布的一組數據,2003年“非典”時期餐飲門店關門歇業率達到了70%,經營業績普遍比2002年同期下滑50%~80%。

      “非典”后,餐飲企業倒閉率接近40%。2003年中國餐飲業占GDP的比重不到6%,但根據國家統計局的數據,2019年餐飲收入為4.67萬億元,約占到了GDP的7.5%,相比于17年前,餐飲業規模和體量增大了。

      更為不幸的是,2003年非典爆發時間并非春節,而春節是餐飲業的旺季,2019年全國餐飲收入中的15.5%來自春節這一傳統的消費旺季。這兩個疊加因素讓餐飲行業雪上加霜,預計對行業的影響面更大,打擊也更為嚴重。

      “至暗時刻”的三個反思

      不管承認與否,在大時代的變遷里,任何個體都是一粒灰塵。渺小的個體無法與大勢作對,作為餐飲企業,驟變的經濟如同洪流一般挾裹著我們,單薄的餐飲企業無力與如此規模的災難進行抗衡。

      但這并不意味著我們不進行反思。災難讓我們不斷反思、學習和成長。人類區別于其他動物的核心之一就是對于變化環境中自身的反思,而不是簡單的調整去適應,通過反思,我們在下一次面對類似的困境時,能夠更為從容。

      反思永遠是由內而外的,“至暗時刻”讓我們有機會撥開紛繁蕪雜的企業經營活動,去審視一個企業生存和發展最本質的問題:

      如何保證企業的經營質量?

      換而言之,什么樣的餐飲企業是好企業?站到行業的高度,即餐飲行業如何實現“高質量發展”?

      不要以為“高質量發展”只是國家在經濟發展中提出的口號而已,它雖然有宏大和遠瞻的政治背景,又關系到具體細微的微觀企業運營。

      讓我們回到餐飲企業,沿著反思的視角,我想每個餐飲企業都需要問自己三個問題?

      1、我企業現金流夠嗎?

      2、我企業反應能力和執行力強嗎?

      3、我企業團隊凝聚力和企業文化好嗎?

      讓我們把三個問題展開。

      現金流

      我個人認為,西貝掌門人賈國龍有關“西貝撐不過3個月”的言論并非危言聳聽,也并不意味著西貝不是一家優秀的企業。

      相反,這正體現了賈國龍和西貝的危機意識:面對危機時,第一時間想到了企業生存和發展最核心、也是最容易出問題的部分:現金流。

      我們見過太多的餐飲品牌在擴張中忽視了現金流問題,盡管有良好的品牌,優秀的團隊,有競爭力的產品,但最終倒在了發展之路上。

      現金流的優良體現在經營的“兩頭”,即一方面能否能從銷售端盡可能快的收回資金,另一方面能否從采購端盡可能慢的付出資金。這兩端是否強勢跟企業的品牌有關,但更多的跟管理有關。

      企業發展過程中,追求現金流目標往往和其他目標相沖突,此時實際管理中會產生一個問題:到底什么樣的現金流是合適的而不是矯枉過正。

      我們當然反對“唯現金流論”,即把追求現金流當作企業經營的唯一目標,這其中有一個平衡。

      其邏輯和城市修建排水系統一致,即我們不能因為有百年一遇降雨的概率,而把所有的城市排水系統都設計成最大容量,那樣增加投資所帶來的浪費和損耗并不經濟。

      在現金流的管理上,我們只能在日常經營中給自己設立一個適合自身企業的底線,即一旦低于這個預警線管理者就要無比的警惕。我揣測西貝賈國龍是有這個警戒線的,現實的困境讓他迅速地進行了調整。

      真正面對現金流危機時該如何應對?企業經營過程中,對于不確定因素帶來的沖擊應該有所準備。

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